房地产成本管理(建议)

分类：参考文献    更新时间：06-20    来源：网络

 加强金虎公司开发成本控制的建议

1提高成本控制意识

虽然房地产行业利润仍相对可观，但其市场竞争愈来愈激烈，运营成本也在不断增长。因而，为了开发成本能被有效控制，金虎公司应提高成本控制意识。应从以下两方面入手：

其一，管理层应通过设立有效的成本控制制度，让金虎公司员工了解到成本控制对于公司发展的促进作用，特别是在项目开发成本比重大的情况下，将对开发成本的控制融入企业文化，形成良好效应，这样有助于开展日常工作，同时还可以加强员工对开发成本控制的积极性。

其二，金虎公司员工应该了解自身的行为对企业成本的影响。由于项目开发涉及的环节多，如果员工都能够加强自身的成本控制意识，那么资源利用率的提高也将会节约大量开发成本，成本控制工作就能够真正发挥效果。

2改进决策阶段

2.1改进项目决策流程

决策阶段对开发成本控制十分重要，由于金虎公司各部门的联系性不够紧密，因而为促进项目开发过程中各部门都能够参与其中，提高各部门控制开发成本的积极性，设计改进后的决策体系如图 5.1 所示。

根据图 5.1，将房地产信息由总经理搜集改为销售部进行搜集与分析，之后根据销售部出具的市场评估报告及销售价格，项目部进行项目投资估算意见及资金筹备计划的准备，最终将交予总经理审核，审核通过则通知财务部制定成本控制目标并进行资金准备。审核不通过则放弃该项目。

2.2做好投资估算

投资估算是决策阶段选择投资方案的另一个关键，它可被作为项目是否可行的参考依据。投资估算耗资不多，但它对于后期资源的合理利用及优化配置十分重要。因此，针对金虎公司缺乏投资估算的成本预算体系这一状况，设计了项目的目标成本预算体系，如图 5.2 所示。

根据图 5.2，金虎公司应设立一名成本预算人员，定期进行核算总结。总体流程为，总经理通知财务部进行成本预算工作，财务部提供成本预算方式，项目部进行成本预算，汇报到财务部。最终由财务部经理审核，公司开会通过便执行预算。

此外，投资估算前应整理有关各类建设项目在各个阶段发生实际的开发成本的资料，并结合物价、现场的实际情况做出充分的分析，做好市场调研，将投资额控制在预算范围内。

3完善设计阶段

3.1提高相关人员参与度

由于预售房屋时出现设计院面积与测绘面积差异较大，金虎公司最好提高相关人员的参与度，加强公司内部人员与设计院即使接洽，使误差降低在误差范围内。为了使建筑实现最优设计和建设，应要求在设计院的设计人员与项目部工程师能共同参与，这样满足设计效果要求的同时还能促使最终开发成本的控制处于最优范畴。

3.2限额设计并减少设计更改

（1）进行限额设计

限额设计是项目建设的设计依据，它的依据来源于项目建设的规模、内容、标准。在一定的投资额度下，金虎公司需确定建设目标，确定规模；同时制定符合实际的建设标准，详细规划和安排项目进程，以科学的手段对开发成本进行控制。合理采取限额设计的方式可以使金虎公司优化设计结构、节约资金以及提高进程效率。

（2）尽量减少设计更改

设计阶段是项目建设的基础，如果一个项目的设计方案不断在改动，不仅增加了设计费用，而且对项目建设过程进展顺利也造成不利的影响，尤其对施工的质量至关重要，极有可能带来潜在的巨额的损失。因此要尽量减少设计方案的更改，即使微调，也将其发生的成本控制在可承受范围内。

所以基于设计阶段对于项目整体能否顺利进行十分重要，金虎公司在决策前，在保证高效工作的前提下，与设计院多进行协商，而且需对比各种设计方案，直到得出可行性较高、预计效果好的方案时，才能进行之后的决策。

4注重项目招标

4.1充分利用招标流程

由于没有做好前期招标工作，导致金虎公司后期的施工出现拖沓延误工期等问题，因而，为了避免项目建设质量差、施工工期拖延等情况，金虎公司应充分利用招标流程。根据所建设项目的实际情况，争取选择信誉度高、施工技术过硬的施工承包商及材料供应商。全面考虑，综合评定低价中标单位，以保证施工承包商质量、成本以及进度达到最优。

4.2严格审核招标文件

根据金虎公司的实际情况，招标文件中应着重关注合同条款、工程量清单。要重视合同管理，项目部应对招标文件进行细致地、严格地审核。重点审核进度、技术质量等相关的约束条件；此外，还应注重合同中包含的经济条款如项目的计价办法、进度款支付方式、结算条款等，对合同内容中文字的措词反复斟酌，明确双方约定的职责义务。

5 及时进行总结和分析

在项目进行的过程中，销售部、项目部以及财务部应及时进行总结与对比。销售部要定期进行房地产市场的调研，以便及时调整房屋销售价格；项目部要对项目进行实时对比，及时发现项目建设中出现的问题，以便及时采取措施进行改进；而财务部要及时核算，将项目的开发成本控制在预算范围内。

由此，金虎公司整体的管理水平也可以得到有效的提高，并且为下一步的管理积累足够的经验。对于同一项目，项目部和财务部可以按照其建设周期进行开发成本分析。例如，分析在不同阶段开发成本发生的比例、成因、与决策阶段相比的预算的变化以及能否控制等。这样能够清晰地分析出开发成本是否处于控制状态；而对于相当规模的不同项目，要定期对比，分析该项目的优势与劣势，取长补短以减少开发成本。

开发成本是项目在开发过程中产生的各项费用，占据整个开发企业总成本 70%以上。因而，为了促使房地产开发企业在激烈的市场环境下得以生存，有效控制开发成本至关重要。

本文以内蒙古金虎房地产有限责任公司为代表，以其建设的项目金河小区作为研究对象，对金河小区在项目开发的各个阶段存在的、关于开发成本控制方面出现的问题进行分析。

从整体来看，金虎公司管理层及各个部门对于成本控制的意识差，并且没有决策体系与成本控制体系，导致各个部门沟通不利，最终制约了成本控制工作的有效开展。而分阶段来看，金虎公司在决策、设计、招标、施工、竣工的五个阶段对于开发成本控制都存在一定问题，如单独决策、设计方案无法到达最优、招标草率、施工质量不高以及竣工结算拖沓等。由此，建议金虎公司急需针对楼盘项目的运作情况做出调整，提高管理层及各部门的成本控制意识，找出其中的不足，使楼盘开发进展顺利，并且有效利用资源，进而提升金虎公司的市场竞争力。