在华韩国企业招聘

分类：参考文献    更新时间：05-30    来源：网络

 （一）重视人力资源规划的制定，增强招聘工作计划性

只有当 XX在华韩国公司对人力资源规划重视起来，增强招聘工作的计划性，才能在招聘时不被动不仓促，及时地招聘到员工。

首先，鉴于 XX在华韩国公司现状，成立独立的人力资源管理部门是不现实的，但是一定要保证有专人负责人力资源管理工作，不能让人力资源管理这件大事成为空闲时才想到的次要任务。在员工招聘方面，首先要制定出合理的人力资源规划，将招聘与公司的长远发展相结合，有计划有目的地进行招聘，确保公司各岗位在发展中及时获得补充，避免因招聘不及时造成业务无法拓展。其次要把招聘工作落实到各部门经理，对于敷衍招聘的现象按照制度规定严格处理，不能徇私舞弊，从而加大部门经理对招聘的重视程度。

（二）拓宽招聘渠道

XX在华韩国公司应该学会拓宽招聘渠道，从多样化的招聘渠道中选择最适合自己的。SST公司虽然因为资金问题，在招聘渠道的选择上需要考虑成本预算，选择最“物美价廉”的信息发布渠道，但也至少需选择两种以上。招聘网站现在的确拥有越来越多的用户，也的确可以使企业招聘信息更便捷地发布，但公司的招聘信息也不容易被发现。

社交平台招聘是值得考虑的。SST 作为“互联网+”公司，对外宣传推广的渠道比较丰富，建设了自己的网站，成立了微信公众号并每周发布推送，还经常参加各种展会。可以考虑把这些推广渠道也变成自己的招聘渠道，比如在公司网站中设立专门的招聘板块，主要分为两类，一类是当前需要招聘的人员，一类是有意向进入 SST公司的人员，这样不仅可以满足当前的招聘需求，还可以建立公司自身的人才储备，为今后的人员招聘提供方便。如今，微信的使用非常普遍，XX在华韩国公司的微信公众号订阅量也很可观，通过微信进行招聘是非常值得考虑的，这样既可以广募人才同时又可以进行自我推广，并且费用相对来说比较低[1]。公司可以根据自己的想法，图文并茂，非常详尽地在微信公众号里全方位展现招聘的要求、待遇等，自主性很高。

同时，XX在华韩国公司可以鼓励进行员工推荐，这也是一种节省招聘成本的招聘渠道。因为员工推荐事关在职员工自身在企业里的地位颜面，也事关员工和被推荐者间的关系，这就会促使在职员工推荐具备一定工作能力的可靠的人员。在对求职者素质水平严格把关的前提下, 员工推荐方式是小微企业招聘的重要选择[2]。

（三）根据公司实际进行合理的选拔录用

XX在华韩国公司要根据实际情况，为自己量身打造一套合理的招聘方法。1、增强招聘面试的专业性

为了增强招聘面试的专业性，XX在华韩国公司需要做到两点。

第一，改变公司创始人单独负责面试的情况。招聘是公司的系统工作，需要各个部门共同参与进来，应该由用人部门经理和公司创始人共同组成招聘小组承担起招聘工作。对于面试工作，要避免此前单独面试中出现的问题，对面试官的提问、面试的记录、面试官的语言表述等都做出规范，有力避免面试中的主观主义现象。同时，虽然 SST 只是刚处于上升期的小微企业，但已经和两家具有完备人力资源管理体系的大公司以及无锡新吴区的一些小微企业签署了合作协议，还经常组织学习交流会，

XX在华韩国公司可以学习和借鉴合作公司的员工招聘模式，并根据自身情况做相应修改。第二，提高面试的有效性。为了确保招聘有效，面试不能局限于仅仅一轮只有短

短二十分钟的对话交流之中，应该精心准备多个环节。首先，可以增加电话面试环节。这并不意味着 XX在华韩国公司要对应聘者进行一板一眼的问答，简短的几句交流也可以帮助面试官收集有用信息。建议 XX在华韩国公司在通知应聘者前来面试时可以选择电话通知而非短信通知，把电话通知就作为一次电话面试。通过在电话中的直接交流可以对应聘者的素质、应聘者对工作的态度以及应聘者比较看重的工作条件等有个初步了解，将这些要素做简要而客观的记录，可以帮助面试官在面试中提出更有针对性的问题。其次，增加情景面试环节。基于 XX在华韩国公司小微企业的现实，碍于成本等局限，即使招聘录用新员工，也无法做到一人只做一岗工作，进行情景面试不仅可以考察应聘者的能力，而且可以看出应聘者的心理素质，从而判断其是否可以胜任工作。

2、选用适当的测评手段

XX在华韩国公司的面试是对于应聘者个人素质、职业素养、心理承受能力这些基本情况的考察，对于那些通过面试环节的应聘者，XX在华韩国公司应该利用合理的测评手段来进一步考察其实际岗位操作能力,而不能只局限于他们简历上对工作能力的描述。比如

XX在华韩国公司招聘销售岗和财务岗，就可以请这几个部门的经理按照部门需求分别给出考察题，不追求题目的数量，也不要求题目质量出得多么高，而是要真正从部门实际需求、公司实际需求出发，再由部门内部各自讨论出一些得分点，测试应聘者能答出哪些要点，也关注他们能否给出创新性突破性回答，最后通过应聘者得分的高低来判断其能力，或者更精确地说，判断其是否符合公司真正的需求。

3、进行合理的录用决策

人员录用不能仅由创始人进行决策，必须由用人部门经理和创始人共同商讨决定。用人部门经理是新员工的直接领导者，也是对岗位需求认知最全面的人，将用人部门经理纳入录用决策之中可以帮助 XX在华韩国公司在现有应聘者中选拔出与岗位需求最匹配的人员，也可以使部门经理更早地熟悉新员工资料，有助于在新员工入职后有针对性地安排工作。

（四）重视招聘评估

对招聘进行评估是对上一阶段招聘工作的总结反思，有利于 XX在华韩国公司了解招聘工作的得失利弊，通过对招聘的评估有利于 XX在华韩国公司清晰明了地看到本次的招聘是否及时、招不招得到人、招聘和需求是否匹配等多个方面的问题，从而在下次招聘中能够选择最优方法。当然，值得一提的是，如果 XX在华韩国公司将来选择进行招聘评估，那就一定不能敷衍了事，评估者一定要深入岗位进行调查，不能掩饰问题，要做出真实可靠的报告，而决策者也要对报告给予充分重视，对于报告指出的问题要认真反思，思考解决对策，千万不能得过且过。

在华韩国企业在我国的国民经济中占据举足轻重的地位，为了自身的长足发展，在华韩国企业必须进行科学合理的人力资源管理，而做到有效的招聘正是迈进人力资源管理的第一步。

通过对 XX在华韩国公司历次招聘资料的阅读与分析，通过对 XX在华韩国公司创始人、部门经理和员工的访谈，本文归纳出其员工招聘方面招聘不及时、招人难和招聘与需求匹配度低这三个问题。诚然，XX在华韩国公司作为小微企业中的一员，因为小微企业人员少、资金不足的特点会产生缺少人力资源规划、招聘渠道狭窄的小微企业比较普遍的问题，但其自身的选拔录用不合理、对招聘不进行评价反思也是造成 XX在华韩国公司招聘问题的重要原因。XX在华韩国公司应该重视招聘中出现的这些问题，不能安于现状得过且过，要积极反思，寻找解决问题的方法。XX在华韩国公司应该做的不是盲目复制大中型企业的招聘方式，而是广泛学习各种招聘技巧并结合自身的企业实际，寻找到一条适合本企业的招聘之路，通过重视公司人力资源规划的制定、拓宽招聘渠道、运用合理的选拔录用方式并且重视招聘评估来解决自身员工招聘中的问题。

希望 XX在华韩国公司能够逐步解决其员工招聘中的问题，从而更及时更充足地吸纳到与公司需求相匹配的员工，推动公司的发展壮大。