宝钢集团并购过程中的财务风险问题与对策研究

分类：参考文献    更新时间：05-12    来源：网络

 1.1研究背景

1)钢铁行业产能过剩，供大于求

目前，中国已进入工业化发展阶段后期，钢铁行业日趋成熟。2015年间，中国粗钢产量8.04亿吨，占全球的49.5%，然而产能利用率却仅有67%。2013以来，中国钢铁消费量逐年递减。1随着中国“经济新常态”的出现，可以预计中国钢材消费量将进一步下降。中国钢铁行业发展将面临产能利用率过低、供需失衡严重等问题。

2)“供给侧”改革出台，号召钢铁行业“去产能”

2015年11月10日上午，习近平同志在中央财经领导小组第十一次会议中首次提出重点推进“供给侧改革”的想法，并将“去产能”列为其中一项措施，要求在五年内压缩全国粗钢产能1亿至1.5亿吨。钢铁行业“去产能”是中央政府应对经济发展新常态的重大战略部署，也是钢铁行业转型升级的必经之路。而钢铁企业并购则在“去产能”的战略部署中发挥着重要作用，也一直是是国家对钢铁行业政策的主要导向。

3)钢铁行业集中度低，影响“去产能”效果

2015年，中国钢铁产业集中度创十年以来的新低，CR102降至34.2%。钢铁行业集中度过低使得有效的自律难以实现，部分钢铁企业僵而不倒，阻碍了“供给侧改革”方案的落实，对行业发展造成不利影响。

 

1.2研究意义

我国钢铁行业历史悠久，是国民经济的重要组成部分。钢铁行业并购是国家“供给侧改革”政策的重要部署。然而，并不是所有企业的并购活动都能实现“1+1>2”的协同效应，并购失败的案例不胜枚举，因而并购过程中的财务风险不可小觑。

在中国钢铁行业并购之中，宝钢行动最早，其中包含成功的经验如八一钢铁等，也包含失败的教训。从后续发展看，并购产生了诸多“后遗症”。宝钢对包钢、攀钢和邯钢这三家区域巨头钢铁企业的并购均以失败告终。邯宝钢铁3更是在宝钢集团已经投入60亿元现金的情况下尴尬退出；宝钢与韶钢的并购案曾备受外界关注，但并购后韶钢一度挣扎在亏损边缘；2015年宝钢剥离了之前并购成功的宁波钢铁。从这些不尽如人意的宝钢并购案例当中，我们可以看出宝钢的并购之路艰难而曲折，充满了风险与挑战。

2016年底，宝钢并购了武钢集团，“强强联合”中机遇与风险并存。因此，本文在总结国内外并购风险理论的基础上，针对宝钢集团并购武钢集团过程中存在的财务风险进行深入分析，并提出相应的应对措施，为以后钢铁企业的并购提供一些借鉴。

 

1.3研究方法和研究思路

本文主要采取了以下三种研究方法：

（1）文献归纳法：本文在阅读了国内外文献的基础上归纳总结了企业并购财务风险的一般种类。

（2）案例分析法：在用归纳法得出并购财务风险的一般情况之后，本文选取宝钢集团并购武钢股份这一案例进行了案例分析，通过对其整个并购过程中财务风险进行了具体研究，得出具有针对性的宝钢并购过程中所存在的财务风险，并提出相应对策。

（3）定量分析法：本文通过查阅公司年报、审计报告等方式获取公司财务数据，并对这些数据加以处理，计算相关财务指标，利用财务指标进行统一企业不同年份之间、同一年份不同企业之间以及与行业均值的对比分析。

本文研究思路如下：

首先，采用文献归纳法，在现有文献的基础上总结出一般企业并购过程中的财务风险；继而采用案例分析法，结合目前的政策背景、钢铁行业特点、宝钢、武钢集团特点，对之前总结出的一般财务风险进行筛选，总结出宝钢武钢并购过程中所存在的财务风险问题，并采用定量分析法验证这些风险的程度，最后得出结论并提出相关建议。研究思路框架如图：

1.4研究内容

第一章为绪论，主要介绍了本文研究的政策背景、研究意义；第二章介绍国内外研究现状和相关理论基础；第三章针对钢铁行业特点和发展现状，以及并购双方企业的特点，结合行业数据分析了宝钢集团和武钢集团并购过程中存在的财务风险问题；第四章是针对宝钢集团和武钢集团并购过程中的财务风险问题提出相关建议。

 

基于宝钢集团与武钢集团的国资背景，且并购是在国资委授意与监控下进行，且并购是以换股方式完成，未产生融资事项，故本文认为并购过程中基本不存在融资、交易风险；定价方式合规合理，双方财务报告公开透明，且经过审计，且已出具无保留意见审计报告，定价风险较小；由于并购双方皆为行业巨头，公司规模大，业务、人员复杂，整合难度高；加之武钢集团资产负债率达 70%以上，高于行业平均，且流动负债占比高，故本文认为此次并购应当重视并购后的主要风险为负债风险和整合风险。

基于负债风险控制，本文认为应当在并购前做好尽职调查工作，减少因信息不对称带来的负债风险；在并购后可适当减少银行贷款的融资方式，转而采用股权融资；在生产经营方面将重心逐步转移至高科技含量、高技术附加值的产品上来，减少不增值作业。

基于整合风险控制，本文认为应当围绕企业目标重新调整企业财务、人力资源结构，并借此机会推进产业结构的优化升级。共享生产平台，合并宝、武两家的同质化生产线，将研发重点放在各自的特色优势产品上；利用合并后的上海宝山、南京梅山、湛江东山、武汉青山四大生产基地的区位优势，在生产原料和产品运输上合理布局，实现协同效应。